最近讀了沙因的《組織文化與領導力》一書，讀完后收獲很大，使得我在企業(yè)文化建設方面的很多困惑都得到了解答，此書不愧為企業(yè)文化的經(jīng)典學術名著。同時，結(jié)合自己對企業(yè)文化建設項目中的體會，就當前企業(yè)在文化建設中存在的幾個誤區(qū)進行一個辨析。
總結(jié)起來，常見的企業(yè)文化建設的誤區(qū)包括三大方面：
誤區(qū)一：企業(yè)文化就是對過去文化的總結(jié)
很多人認為，企業(yè)文化只是關于企業(yè)在其歷史發(fā)展過程中文化行為、文化財產(chǎn)如核心價值等的一個總結(jié)提煉。這種觀點導致的結(jié)果就是企業(yè)文化的建設往往變成了基于一種企業(yè)文化現(xiàn)實的被動總結(jié)提煉。按照這種方法，很有可能可以提煉出符合公司文化現(xiàn)實，但確是“壞”的企業(yè)文化。這就涉及到了對企業(yè)文化因子篩選標準的問題。
按照沙因在書中給出的群體文化的定義：一個群體在解決其外部適應性問題以及內(nèi)部整合時習得的一種共享的基本假設模式，它在解決此類問題時被證明很有效，因此對新成員來說，在涉及此類問題時這種假設模式是一種正確的感知、思考和感受的方式。
這個定義至少包含兩層意思：
（1）企業(yè)文化因子必須是大家共享的；
（2）實踐中被證明有效的。總結(jié)起來企業(yè)文化就是企業(yè)成員奉行的真理。
我認為其中的第二條應該是最核心的。如果按照這個定義來檢驗，會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的企業(yè)文化其實是不符合的這個標準的。比如很多企業(yè)中把“愛崗”、“奉獻”作為企業(yè)精神或核心價值對員工進行灌輸。
首先不可否認的是，“愛崗”和“奉獻”都是值得提倡的可貴精神品質(zhì)，也曾在企業(yè)當年的發(fā)展過程中起到了重大作用，但把他們提升到企業(yè)文化的高度是否妥當，還需仔細斟酌。
用前面的兩個標準來進行檢驗，首先“愛崗”、“奉獻”是否在企業(yè)中被所共享呢？市場經(jīng)濟條件下，普遍共享的價值是“契約精神”，員工按照勞動合同來企業(yè)上班并付出相應的勞動，企業(yè)按照勞動合同付給工人工資和福利。
工作本質(zhì)上就是雙方履行契約的行為。實際操作過程中，企業(yè)往往以“愛崗”和“奉獻”為名要求員工周末無償加班，或者為企業(yè)做出超過職責范圍以內(nèi)的個人犧牲，這種行為本身就是違法契約精神的。因而不能認為是企業(yè)員工共享的。
其次“愛崗”“奉獻”是否是證明有效的？即是否只要員工“愛崗”和“奉獻”企業(yè)就能獲得想要的結(jié)果。眾所周知，員工的個人業(yè)績和是否“愛崗”，和是否“奉獻”沒有直接關系，更多的是和員工的工作能力及企業(yè)的激勵機制相關。企業(yè)要生產(chǎn)發(fā)展根本的是要靠經(jīng)營的結(jié)果，即結(jié)果導向。
因此，“愛崗”“奉獻”對兩個標準都不符合，因此按照沙因群體文化的定義就不能作為企業(yè)文化的因子來提倡。當前，企業(yè)侵害員工的不當行為時有發(fā)生，“愛崗”和“奉獻”越來越不被人接受，尤其是對90后的新一代員工。國外大企業(yè)，尤其是西方的企業(yè)，很少有提倡“愛崗”和“奉獻”的，它們在管理上提倡“結(jié)果導向”及“雙向選擇，來去自由”，在企業(yè)文化上則提倡企業(yè)要對員工進行人性化的關懷，而不是相反。
企業(yè)文化的提煉不在對過去進行的總結(jié)，而在于選擇正確的標準，然后進行篩選。
企業(yè)文化最關鍵的是要契合實際，為人接受和認可能夠形成實際的行動指南，然而實際的企業(yè)文化建設過程中，大部分的時間和精力都放在愿景、精神及核心價值觀的等幾句話的表述上。企業(yè)文化建設在形式上“文學創(chuàng)作”化，目標則異變成了給企業(yè)“拔高鍍金”。
這樣做只是觸及到了文化建設的表層而沒有觸及根本，最后雖然提煉很漂亮的幾句話，但實際效果確非常有限。究其原因，就是很多企業(yè)認為企業(yè)文化一定是高大上的，不可避免產(chǎn)生了假、大、空的傾向，最后流于形式效果聊聊。
現(xiàn)在很多動輒宣傳把“成為全球最**的”或“成最受人尊敬的”作為自己的企業(yè)愿景。比如國內(nèi)的一家龍頭互聯(lián)網(wǎng)公司提出要成為“受人尊敬的**公司”，但實際上這家公司向來以不正當競爭著稱于世，這樣的提法對自己的員工甚至外界能有多大的感召力可想而知。
企業(yè)文化不必高大上，關鍵契合實際，被人認可。
企業(yè)文化歸根是公司最高層管理公司的一種機制，從這個意義上來講，企業(yè)文化的主要推動者應該是公司的領導者，而非通常說的部門的負責人。
沙因在《組織文化與領導力》把12種文化植入機制分為主要機制和次要機制兩大類，其中6個主要機制全部都和領導者直接相關，包括：
（1）領導者需要定期關注、檢查和控制問題；
（2）領導者應該如何應對組織中的關鍵事件和危機；
（3）領導者如何分配資源；
（4）領導者有意識地進行角色示范、講授和指導；
（5）領導者如何分配獎酬和職位；
（6）領導者如何招聘、選拔及解雇員工。
而次要植入機制的則主要由部門負責。企業(yè)文化作為一個“一把手”工程，要取得成效，最關鍵的還是取決于公司領導人的意志。企業(yè)文化和公司的戰(zhàn)略密切相關，公司領導者對公司戰(zhàn)略有著最為全面和清新的把握。企業(yè)文化在相當程度上，是全體員工對公司領導人的一種學習機制，即“聽其言，觀其行”。
對員工來說，在企業(yè)中生存首要的是獲得領導者的認可。按照前面沙因?qū)θ后w文化的定義，員工會根據(jù)他們在工作習得的被確定有效的方式來行事，實質(zhì)按照能獲得領導者的認可的方式來行事。因而可以說，領導者對企業(yè)文化的重視和自我意識是企業(yè)文化建設要取得成效的首要因素。
目前，很多企業(yè)都設置了職能部門來推動企業(yè)文化建設，如“企業(yè)文化部”或“黨群工作部”等。這些部門作為企業(yè)文化的執(zhí)行部門，發(fā)揮了重要作用，但一定要正確認清這些部門在企業(yè)文化建設中的作用，因為企業(yè)文化建設實質(zhì)上就是“一把手”工程。
來源：正略咨詢