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如何成功招攬那些沒(méi)想跳槽的優(yōu)秀人才？

小微導(dǎo)讀

選人難。

即使是提拔內(nèi)部熟悉的管理人才，企業(yè)的平均成功率也只有35%。本文作者費(fèi)洛迪，在20年的高管尋訪(fǎng)生涯中，成功率達(dá)到90%。

找到優(yōu)秀人才難，將優(yōu)秀人才成功攬到麾下更難。因?yàn)閮?yōu)秀人才往往不是主動(dòng)投簡(jiǎn)歷的，而是需要去挖。在本文當(dāng)中，費(fèi)洛迪結(jié)合自身的經(jīng)驗(yàn)，談到了成功挖動(dòng)優(yōu)秀人才的四個(gè)關(guān)鍵要訣：

第一：在候選人的立場(chǎng)考慮；

第二：與候選人分享你的熱情；

第三：提供有吸引力的收入；

第四：平衡風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)。

看似文縐縐，實(shí)際上都是很實(shí)戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。

以上四點(diǎn)情商，你的情商起著很關(guān)鍵的作用！現(xiàn)在，點(diǎn)擊下方“閱讀原文”，即可測(cè)試自己的情商水平！

你雖然花了很多力氣已經(jīng)選出了最優(yōu)秀的候選人，但是在這個(gè)關(guān)頭，你也可能由于不能聘用他/她而功虧一簣。

在此之前，我們一直致力于尋找和評(píng)估符合條件的優(yōu)秀人選。現(xiàn)在我們回到雙向選擇的問(wèn)題。這個(gè)時(shí)候關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是讓已選中的候選人接受你的聘書(shū)。這是一個(gè)對(duì)雙方來(lái)說(shuō)都充滿(mǎn)了不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的階段。

案例:曾經(jīng)我與一個(gè)全球領(lǐng)先的消費(fèi)品公司的總裁兼CEO進(jìn)行一次很重要的會(huì)議。他當(dāng)時(shí)正要向最終的候選人提供一份首席財(cái)務(wù)官的聘書(shū)。在我們看來(lái)這個(gè)人具有迎接未來(lái)挑戰(zhàn)的一系列能力。我參加了那次面對(duì)面的會(huì)談。當(dāng)我們向這位候選人發(fā)出聘用遂請(qǐng)時(shí)，他很禮貌地表示感謝，然后說(shuō)對(duì)他來(lái)說(shuō)這個(gè)薪酬太低了。雖然他當(dāng)時(shí)沒(méi)有工作，但是他仍然不接受這份聘書(shū)，實(shí)際上他的期望值正好是客戶(hù)方提供的薪酬的兩倍。遭遇這個(gè)意料之外的挫折后，那位總裁兼CEO（他將會(huì)是被聘用的候選人的上司）很震驚。他們雙方都站起來(lái)握手告別。（最終的解決辦法，“關(guān)鍵人才決策”書(shū)中有詳細(xì)描述）

當(dāng)每個(gè)職位的招聘工作結(jié)束時(shí)，結(jié)局往往與開(kāi)始時(shí)預(yù)期的不一樣。隨著招聘過(guò)程的重點(diǎn)由評(píng)估轉(zhuǎn)入聘用，很多優(yōu)秀的候選人都放棄了。有些情況是因?yàn)樵撀毼煌其N(xiāo)給他們的方式太糟糕（或者根本沒(méi)有推銷(xiāo)），有些情況是因?yàn)槔硇耘c熱情沒(méi)有正確地結(jié)合。

企業(yè)如果希望能夠順利將中意的候選人攬至麾下，應(yīng)該注意哪些方面呢？

最關(guān)鍵的四個(gè)要素

站在候選人的立場(chǎng)考慮

在處于微妙關(guān)頭的時(shí)候，我們的情緒會(huì)壓倒我們。我們要么勸說(shuō)自己早早地放棄，要么想方設(shè)法給出一些不可能實(shí)現(xiàn)的承諾或條件勉強(qiáng)贏取候選人的同意，而這只能為將來(lái)埋下禍根。所以此時(shí)我們需要控制自己，站在候選人的立場(chǎng)上問(wèn)一下自己，我們提供的機(jī)會(huì)對(duì)他/她來(lái)說(shuō)是不是最合適的。

在過(guò)去20多年里，我看到了許多由于工作變動(dòng)帶來(lái)的滿(mǎn)意、成功和快樂(lè)（這就是我這么喜歡我的工作的原因之一），同時(shí)我也目睹了一些不開(kāi)心的案例，它們通常都以受挫和被解雇而告終。我甚至看到一些案例的結(jié)局是由于壓力導(dǎo)致了疾病或者自殺。哈佛教授霍華德?史蒂文森（Howard Stevenson）最近對(duì)我說(shuō)：“企業(yè)不僅要考慮這個(gè)人能為該職位作出什么貢獻(xiàn)，還要考慮什么因素可能毀掉這個(gè)職位上的人。”

我已經(jīng)指出，許多候選人——尤其是那些沒(méi)有工作的或在現(xiàn)在的工作中受挫的，會(huì)試圖把自己最好的一面表現(xiàn)出來(lái)。不幸的是，許多公司也有同樣的做法。他們是在推銷(xiāo)一個(gè)理想的工作而不是一份現(xiàn)實(shí)的工作。那么，這些公司在發(fā)出聘書(shū)階段就失去了信譽(yù)。而當(dāng)被聘用的候選人面對(duì)殘酷的現(xiàn)實(shí)時(shí)，這些公司的信譽(yù)就更糟糕了。

公司通常不花心思或很少花心思去理解候選人所處的環(huán)境和動(dòng)機(jī)。它們未經(jīng)深思熟慮就發(fā)出聘書(shū)，有時(shí)候還一次發(fā)出兩份聘書(shū)（結(jié)果是自己和自己競(jìng)爭(zhēng)）來(lái)用金錢(qián)彌補(bǔ)候選人動(dòng)機(jī)的缺乏或者未經(jīng)恰當(dāng)處理的不確定因素。

推銷(xiāo)工作職位最重要的第一步是理解候選人的主要?jiǎng)訖C(jī)和最關(guān)心的問(wèn)題，并把這些情況與職位的實(shí)際情況對(duì)照，來(lái)看看有多少吻合之處。金錢(qián)能夠激勵(lì)一部分人，而挑戰(zhàn)能夠激勵(lì)另外一部分人，還有一些人喜歡跟一群志同道合的同事一起工作。專(zhuān)業(yè)人士比較喜歡有成就感，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者更傾向于權(quán)力和影響力的激勵(lì)。但是每個(gè)人都是不一樣的，你必須先弄清楚每個(gè)人的特點(diǎn)。

對(duì)其他類(lèi)型的人來(lái)說(shuō)，金錢(qián)和其他報(bào)酬的重要性很顯然要大得多。因此當(dāng)你努力去真正理解他/她的職業(yè)選擇時(shí)，你需要了解候選人的興趣和動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)你確信你提供給候選人的是他們最合適的選擇時(shí)，你才能夠吸引他們。

與候選人分享你的熱情

如果自己內(nèi)心有堅(jiān)定信念自然就能令別人信服。如果你已經(jīng)做了充分的準(zhǔn)備，了解候選人的動(dòng)機(jī)，并且你確信你提供給候選人的是他們最想要的，那么幾乎沒(méi)有什么能阻止你，大多數(shù)情況下你可以招募到最好的人。

設(shè)身處地去了解候選人和他們的動(dòng)機(jī)，解決他們的顧慮，分享你對(duì)公司、項(xiàng)目以及你所提供的工作的熱情。（文中提供了一個(gè)實(shí)際案例：為一家石油公司找到一個(gè)與雇主要求非常匹配的首席運(yùn)營(yíng)官候選者，然而被候選者直接拒絕。最后作者采取哪些舉措讓該候選者重新接受了該份聘書(shū)）

任何人都能雇用到普通水平的人。任何人都能雇用到市場(chǎng)上渴望得到工作的人。但是聘用最優(yōu)秀的人，尤其是不想找工作的人，你需要付出足夠的熱情。

提供有吸引力的收入

當(dāng)我問(wèn)杰克?韋爾奇他是用什么策略吸引不想換工作的頂尖人才時(shí)，他說(shuō)：“給他們錢(qián)，很多錢(qián)，再加一幅美妙的藍(lán)圖。為他們描繪一幅前景：如果他們成功了，他們就是大人物。但在描繪藍(lán)圖時(shí)要誠(chéng)實(shí)。就這兩樣：金錢(qián)和前景。”因此，分享你的激情是“描繪前景”的關(guān)鍵，但是金錢(qián)也不可或缺。

現(xiàn)在公眾對(duì)高管人員的薪酬問(wèn)題充滿(mǎn)爭(zhēng)論，激動(dòng)的聲音在薪酬范圍的兩端都能聽(tīng)到。批評(píng)家指出，在1970-1999年期間，美國(guó)前100名CEO的平均薪酬從130萬(wàn)美元到3750萬(wàn)美元不等。1979年時(shí)，前100名CEO的平均薪酬是普通工人的39倍；20年以后，這個(gè)數(shù)字變成了I000倍。有些薪酬數(shù)字高的令人難以置信，比如美國(guó)United Health集團(tuán)CEO威廉?麥圭爾（William McGuire)獲得的價(jià)值16億美元的期權(quán)。在那個(gè)時(shí)候，正如沃頓商學(xué)院的一份報(bào)告中指出的，“仍有超過(guò)4000萬(wàn)的美國(guó)人沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)。”

但是，另一方卻認(rèn)為CEO的收入并不過(guò)分。沃頓商學(xué)院的教授韋恩?古伊（Wayne Guay)指出：“如此吸引媒體注意力的超常收入（比如2000萬(wàn)美元）只發(fā)生于少數(shù)CEO身上。”古伊指出實(shí)際上標(biāo)準(zhǔn)普爾I500強(qiáng)的公司中，CEO的平均年收入大約為250萬(wàn)美元。

讓我們面對(duì)現(xiàn)實(shí)。我們都期待得到與我們付出的努力相稱(chēng)的回報(bào)，這點(diǎn)再?gòu)?qiáng)調(diào)也不過(guò)分。我們總是風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào)之間進(jìn)行權(quán)衡。這不僅僅是人類(lèi)本性的一部分，甚至也是我們動(dòng)物本性的一部分。

平衡風(fēng)險(xiǎn)和激勵(lì)

讓我們先小結(jié)一下：為了吸引和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才，你需要站在候選人的角度，開(kāi)誠(chéng)布公地評(píng)估你提供的職位對(duì)他/她來(lái)說(shuō)是否是真正的最好的機(jī)會(huì)。你還要分享你的激情，然后準(zhǔn)備一個(gè)有吸引力的報(bào)酬組合。

在目前階段遵循一個(gè)紀(jì)律化的程序?qū)⒎浅Ｓ袔椭绕涫?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box; color: rgb(95, 156, 239); word-wrap: break-word !important;">對(duì)于CEO這樣的高級(jí)職位來(lái)說(shuō)，薪酬的組成部分應(yīng)該是關(guān)鍵績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和新任管理者主要目標(biāo)對(duì)比并校準(zhǔn)后的產(chǎn)物。

在設(shè)計(jì)你聘書(shū)中的薪酬組合和確認(rèn)合適的激勵(lì)條件之前，你需要盡可能客觀(guān)地評(píng)估主要的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源。外部的管理者往往在高風(fēng)險(xiǎn)的情況下被聘用，比如初創(chuàng)型公司、兼并與收購(gòu)，以及像扭虧為盈這樣的緊要關(guān)頭。

關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)的處理，我的第一個(gè)建議是投入足夠的時(shí)間開(kāi)誠(chéng)布公地交流風(fēng)險(xiǎn)的真正來(lái)源。當(dāng)和客戶(hù)以及候選人一起討論這一點(diǎn)的時(shí)候，我經(jīng)常用統(tǒng)計(jì)學(xué)做類(lèi)比。在統(tǒng)計(jì)學(xué)上會(huì)遇到兩種類(lèi)型的錯(cuò)誤：拒真錯(cuò)誤和受偽錯(cuò)誤。如果你降低了其中一種錯(cuò)誤的可能，就不可避免地增加了另外一種錯(cuò)誤的可能。從候選人的角度來(lái)看，他/她會(huì)犯兩種類(lèi)型的錯(cuò)誤：接受錯(cuò)誤的工作，或者在一個(gè)難得的跳槽機(jī)會(huì)到來(lái)的時(shí)候沒(méi)有把握。對(duì)于他/她而言，同時(shí)減少兩種類(lèi)型的錯(cuò)誤的唯一策略是得到關(guān)于你、你的公司、職位以及和職位相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的更多信息。

在這個(gè)階段有兩類(lèi)典型的與風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)的錯(cuò)誤。第一個(gè)就是上面提到的，當(dāng)候選人看到這些風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，你卻忽視了它們（這樣做你就失去了面對(duì)和修正候選人錯(cuò)誤看法的機(jī)會(huì)）。

第二個(gè)錯(cuò)誤就是沒(méi)有經(jīng)過(guò)恰當(dāng)?shù)姆治鼍驮噲D用金錢(qián)來(lái)補(bǔ)償這些風(fēng)險(xiǎn)。負(fù)面的結(jié)果就是把錢(qián)放在桌子上，從而（在許多情況下）設(shè)置了錯(cuò)誤的激勵(lì)機(jī)制。最典型的例子是“金色降落傘”（Golden Parachute，譯者注：指某公司被另一家公司收購(gòu)時(shí)，向因此而遭解雇的高管提供的優(yōu)厚經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償），它設(shè)置了錯(cuò)誤的激勵(lì)，激化了矛盾。“簽約獎(jiǎng)金”也同樣糟糕，因?yàn)樗挥脕?lái)付給不情愿接受聘書(shū)的候選人以使他們暫時(shí)喪失了判斷能力，而判斷能力恰恰是你聘用他們的重要原因之一。

在300多個(gè)高管尋訪(fǎng)項(xiàng)目中，我只在極少的情況下推薦使用“金色降落傘”和“簽約獎(jiǎng)金”。而且我從來(lái)不會(huì)通過(guò)這些方法來(lái)彌補(bǔ)候選人對(duì)雇主信任的缺乏。沒(méi)有人應(yīng)該為他們不信任的雇主工作。在一些特殊的情形下需要這類(lèi)型的激勵(lì)時(shí)，它們應(yīng)該只是一個(gè)例外而不是慣例。一位管理人應(yīng)該加入一個(gè)和雇主之間彼此信任的新公司，雙方應(yīng)該相處融洽。如果這兩個(gè)條件都達(dá)到了，就不再需要這樣類(lèi)似的激勵(lì)。

再次強(qiáng)調(diào)一下，你需要客觀(guān)地分析主要的風(fēng)險(xiǎn)，并且通過(guò)非常公開(kāi)的信息共享來(lái)處理這些風(fēng)險(xiǎn)，并且最終確認(rèn)你的合同恰當(dāng)?shù)靥幚砹诉@些問(wèn)題。

一家消費(fèi)品公司想要在一個(gè)從未涉足的國(guó)家開(kāi)始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)，他們想聘用一位當(dāng)?shù)氐墓芾碚哓?fù)責(zé)這項(xiàng)工作。圖8.1是這個(gè)案例中薪酬組合的概念性分析。

對(duì)于受聘的管理者而言，第一個(gè)任務(wù)就是再次確認(rèn)是否應(yīng)該在這個(gè)國(guó)家開(kāi)展這個(gè)項(xiàng)目。完全停止這個(gè)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)是很低的，但是我們和我們的客戶(hù)一致的意見(jiàn)是希望該候選人能夠保持客觀(guān)，如果他確信這個(gè)項(xiàng)目不值得投資，那么他就不要作出大力投資的推薦。在合同中，我們?cè)O(shè)計(jì)了一項(xiàng)特別的保護(hù)條款：如果他在僅僅幾個(gè)月后就“讓自己失業(yè)”，他將得到合理的補(bǔ)償。但是數(shù)目又不能訂的太高，以免在項(xiàng)目值得進(jìn)行的情況下，這位管理者受金錢(qián)誘惑作出不投資的建議。

圖1：薪酬設(shè)計(jì)組合

正如我們?cè)趫D1中看到的，這個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目包括不同的連續(xù)階段：項(xiàng)目的改善、設(shè)施的建設(shè)和組織的創(chuàng)建、推出產(chǎn)品和原來(lái)的壟斷者進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)并最終保持有效的管理。在每一個(gè)階段，這份合同清晰地定義了管理上的優(yōu)先因素，確定了一系列定性和定量的目標(biāo)，有助于在整個(gè)項(xiàng)目的不同階段定義不同的薪酬組合。

這份復(fù)雜合約的具體細(xì)節(jié)并不在本文的討論范圍之內(nèi)。我在這里是想強(qiáng)調(diào)在每一個(gè)階段的諸多激勵(lì)因素，甚至包括不同類(lèi)型的降落傘，都是和每個(gè)階段具體的風(fēng)險(xiǎn)相關(guān)聯(lián)的。而這些風(fēng)險(xiǎn)將隨著時(shí)間而降低。為了使受聘候選人和股東的利益保持一致，合同中寫(xiě)入了一項(xiàng)豐厚的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。這個(gè)激勵(lì)計(jì)劃采取了有賣(mài)出期權(quán)的影子股票的形式。這些期權(quán)可以在公司有穩(wěn)固的市場(chǎng)滲透率后兌現(xiàn)。考慮到過(guò)渡期所有的不確定性，合同中還有一份豐厚的可自由支配的獎(jiǎng)金以及一份具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪水。

結(jié)果證明：這位被聘用的候選人在接下來(lái)幾年中做的非常成功。在合適的時(shí)候（從他和公司的角度來(lái)看），他決定行使他的賣(mài)出期權(quán)并且離開(kāi)公司。那個(gè)時(shí)候公司又聘用了一位不同類(lèi)型的管理者。

其他還有一些重要因素……

找對(duì)人最重要

關(guān)鍵時(shí)刻需要勇氣

外部顧問(wèn)的價(jià)值

最后一公里

總結(jié)一下，如果最合適的候選人拒絕加入公司，那么所有的準(zhǔn)備、尋找和評(píng)估工作都是徒勞。你必須想方設(shè)法將候選人攬至麾下。

讓我們來(lái)看一家外國(guó)零售商在處境艱難競(jìng)爭(zhēng)激烈的北美市場(chǎng)進(jìn)行髙管尋訪(fǎng)的案例。一批頂級(jí)的美國(guó)管理人才得到了推薦，而最終的候選人也確定了，但是這家公司不愿意提供這個(gè)人所要求的200萬(wàn)美元薪酬。最終這家公司把職位給了一位能力稍遜的內(nèi)部候選人。這個(gè)決策因小失大，最終這家公司破產(chǎn)了。

作為對(duì)比，再看看前面本書(shū)中介紹的全球奶制品公司所作的努力。一旦他們確定了聘用他們找到的杰出候選人的決定，他們就努力去完成交易。在那個(gè)案例中，對(duì)候選人的追求主要并不是薪酬問(wèn)題，而是兩個(gè)重要的姿態(tài)。首先是為候選人的配偶安排一次全面的關(guān)于重新安家的旅行。其次是一些小的細(xì)節(jié)。后者幾乎包括了每一件事，為他們的到來(lái)準(zhǔn)備山地自行車(chē)以及探索路線(xiàn)的地圖，準(zhǔn)備非正式的和公司主席夫婦共進(jìn)的晚餐，為他們準(zhǔn)備特定學(xué)校的入學(xué)事宜——這對(duì)于來(lái)自地球另一端的家庭來(lái)說(shuō)非常重要，再到為住所尋找過(guò)程提供建議和信息。根據(jù)我的經(jīng)驗(yàn)，這些人性化小細(xì)節(jié)令本來(lái)無(wú)法達(dá)成的交易得以繼續(xù)進(jìn)行。

在這個(gè)關(guān)鍵的時(shí)刻，之前所有的努力可能得到回報(bào)，也有可能所有的時(shí)間和精力都浪費(fèi)了。對(duì)于這個(gè)時(shí)刻，我有兩個(gè)建議。

第一，正如人才評(píng)估需要高水平的評(píng)估人一樣，高水平的評(píng)估人對(duì)于激勵(lì)合適的候選人也非常重要。

第二，正如前面說(shuō)明的，有一位居中的顧問(wèn)通常有助于雙方坦率地表達(dá)他、她的興趣和顧慮，同時(shí)還有助于搭建橋梁并為雙方的相互適應(yīng)提供有創(chuàng)造性的選擇。

肯定的一點(diǎn)是，當(dāng)交易將要完成的時(shí)候，高管尋訪(fǎng)公司能夠在吸引和激勵(lì)最優(yōu)秀的人才方面發(fā)揮重要的作用。

導(dǎo)讀＆整理：賀丹

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