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奇文 | 論一個九段招聘高手的績效與薪酬知識修養

小微導讀

作者通過實戰案例的形式，比較了單模塊思維的招聘人員和全模塊思維的招聘高手在對待招聘問題上的關鍵差別，并給出了招聘人員學習績效與薪酬模塊的知識的實操要點。

這兩個案例都非常棒。在讀完案例背景之后，不妨先把自己置身其中，想想自己會如何處理，然后再對照著作者的建議看。

本文可以幫助您詳細了解招聘模塊是怎么和績效與薪酬模塊發生聯系的，以及這兩個模塊的知識是怎么在招聘中發揮作用。如果希望成為招聘高手，而不僅僅是用人部門的“應聲蟲”，本文極具參考價值。

招聘人員該怎么學績效

案例：

某C輪O2O公司招聘運營總監，這是一個替補性崗位。前任總監因為公司的考核系統發生重大改變而離職。具體是這樣的，該公司C輪之前的運營體系是野蠻生長的，各個小團隊錯綜復雜，有負責內容運營的，有負責用戶運營的，有負責線上活動的，有負責線下活動的，還有負責產品運營的，各塊職責劃分并不清晰，另有部分職能還和市場以及BD部門發生穿插。造成的結果就是大家沒有明確的分項目標，看似集體對最終的結果負責，但誰干的好說不清，出了問題，責任也分不清。

因為在C輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對整個80多人的運營團隊進行重新整合，目標就是提升效率，明確責任，以使公司的整體運營水平再上一個臺階。前任總監是偏資源型的，亂戰出身，而不是管理型的，對此很不理解，也感覺無法適應，于是憤而辭職。

招聘團隊承接了此項工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點呢？

單模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：

這個職位的薪資該是怎樣的？是35K，45K，還是50K？這個職位的上下線匯報關系如何？工作職責都有哪些？候選人需要具備什么樣的學歷和經驗？從什么樣的目標公司來找這個人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問題，也是合格的招聘經理必須事先澄清的問題。

全模塊思維的招聘人員也許是這么考慮的：

上一任總監因為績效問題離職，那么為了使新來的人能夠適應和生存下去，運營部門的績效考核和相應的團隊梳理可能會成為這個職位招聘的難點和重點。如果對此沒有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失敗的。這天然就是一個學習績效的好機會。平時因為工作職責的涇渭分明，想去碰績效模塊會招人不待見的。在這種情況下，既可以學習本公司績效，還可以通過候選人學習其他公司的績效，會順理成章得多。

案例分析：

在上述案例中，我們稍加分析就會看到，新任運營總監在一段時間內的核心任務就是要根據公司C輪之后的戰略重點來梳理出運營部門的目標，并整合部門資源，調整內部組織架構，將部門的目標層層分解到各個小團隊當中，通過有效的考核形成合力，從而達成整體效率的提升。

那么在對于候選人的考察中，招聘人員既要切實了解目前公司運營部門的績效管理現狀，從中抽離出核心的問題點，比如運營體系指標和公司戰略目標的相關性，部門運作當前主要的問題在哪里，重新進行梳理的難點在哪里，指標可能會怎么分解，分解的邏輯是什么，各個小團隊在完成個體目標和整體目標之間的配合度在哪里，過去的運營部門績效歷史是怎樣的，提升的重點和可能在哪里？等等。

而在對于候選人的考察中，你還要了解他在過往的經驗中，是如何通過績效管理他的部門的，這樣一些經驗和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的？

試想，如果一個招聘人員對此不甚了了，那么找到合適的人就是一件撞大運的概率事件，即使幸運地撞上了，你也很難準確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績效體系的重任。還有，你如果沒有一個清晰的績效認知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰時，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說服候選人，挖掘他的興趣點，并將他引入到公司的體系當中呢？

當然，在上述案例中，因為績效是招聘該職位的核心訴求點，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達成招聘目的。

但其實在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問，那就是公司的目標是什么？部門的目標又是什么？這些目標是怎么層層分解的？入職后一段時間的工作重點是什么？這些目標的達成與否和他個人的業績表現和收益有著怎樣的關系？而在和公司收入有著直接關系的銷售類崗位招聘中，很多候選人其實更關心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷售目標，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費用怎么核算，銷售片區怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。

所有這些，都是績效體系所包含的內容。我們可以這樣說，一個招聘人員如果對于績效這個模塊沒有了解，是很難把工作做到扎實的。你總不能在和候選人的溝通過程中，時時都拽著績效模塊的同事，或是用人部門的老大，讓他們隨時給你答疑解惑吧。

建議：

招聘人員只要對于所招的職位稍作推敲，就會深入到績效的領域，以此來做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過對公司不同職位考核方向、考核指標、考核邏輯的了解，積累基礎數據和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動聲色地在招聘這個模塊上，完成對于績效模塊的穿透，何樂而不為呢？

而且基于對本公司某職位的績效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績效是怎樣的，向候選人請教相關問題，于是你對績效這個模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業對標公司的信息，不就更完整了嗎？

招聘人員學習績效模塊知識的實操要點總結：

● 在落實招聘需求的時候，就和用人部門仔細溝通該崗位的考核要點和工作內容，體會無論是在KPI，還是OKR體系下的指標邏輯和目標分解；

● 在和候選人溝通中，詳細了解他的業績表現和績效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績效體系是怎樣的；

● 體會本部門的績效考核是怎樣的；

● 爭取多參加一些有關績效的內部會議；

●自己業余多看一些績效方面的專業書籍，盡快建立對于績效考核的知識體系；

招聘人員該怎么學薪酬

案例：

某百人規模小公司招聘技術總監，好不容易找到一個合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對公司的平臺和所做的事情感興趣。公司責成招聘經理小Z去落實Offer的細節，簡單來講就是去談談價碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，如果不打破平衡，能夠出的最高價位超不過30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠意，雖然是從規模更大的公司來加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會帶著他之前公司的兩個下屬一起加入，面試也都通過了，但他們的薪資也比公司現有同級別崗位高出30%。

小Z該怎么辦？

單模塊思維的小Z：

這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭取多加一點，肯定得挨罵，要求候選人再降一點，忽悠不動啊。而且他那兩個下屬又怎么辦呢？一籌莫展，一籌莫展，一籌莫展ING..........

多模塊思維的小Z：

上述的辦法估計要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話，我的老大和老板不得活吃了我。可是如果給這位加到了40K，那公司其他人怎么辦啊，牽一發動全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒有其他的可能性呢？績效工資？獎金？期權補償？不行啊，我對公司的薪酬體系基本沒有了解啊，而且我也不知道公司的整體人員成本和財務現狀，無從下手啊。死馬當活馬醫吧，先問問公司的薪酬體系是什么樣的，看看當中有沒有松動的余地，有沒有可以迂回的手法。

案例分析：

小Z不了解公司整體的人員成本、長期激勵、財務狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點，讓那邊降一點，虎口拔牙，估計都很艱難。公司目前也沒有專門的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，整體工資水平是低于業界平均水準的，畢竟是創業期嘛。

小Z靈機一動，那是不是可以趁此機會把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報了一下，沒想到得到了鼓勵和支持。這個機會趕的不錯，公司在近幾個月的招聘中，就經常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時有耳聞。HRD想向老板建議調整薪資結構，怎奈一直沒有找到合適的切入點，而且手下也沒有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點人才的痛點上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進了。

建議：

因為有了公司的支持，權限開始向小Z開放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現狀，人員成本，再結合行業對標，明確公司的財務狀況和未來1到2年的發展側重點，就可以在不同的部門，不同層級實行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動的比例，長期激勵和短期激勵的結構，對標的跟隨還是領先策略等等。

最后在新的薪酬體系之下，新來的技術總監和他的兩個下屬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎、年終獎加期權的結構，雖然基本薪資都沒有達到原先的要求，但因為短期激勵和長期激勵上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實很多時候，老板不是不肯花錢，而是要看到花出去的錢能帶來實際的效果，薪酬策略所解決的就是這個問題。

從招聘單模塊向更多模塊的轉化其實就是這么簡單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問題時，只會在一些靜態的數字上轉來轉去，左右為難，還經常搞得里外不是人。在和用人部門談招聘需求時，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場實踐的，也只是被動地接受，而不做爭取。我們不妨把思路打開一些，像小Z一樣，設想更多的可能性，向領導多提一些建議，沒準機會就會降臨到你的頭上。最不濟的情況，你在和候選人談Offer的時候，也能從容一點，自信一點。

招聘人員學習薪酬模塊知識的實操要點總結：

● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個一個點上的薪資數字，來了解整個薪酬體系的結構，是逐步積累的過程，也要求你做個有心人。同樣都是一個部門的經理級別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監是30K，VP就是50K，這叫級差。這些都需要你從某些現象，來分析背后的本質；

● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對于市場上的薪酬數據每天都在搜集。那么如果總結下來，一個小樣本的行業對標就出來了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門對接給薪水平時，你可以根據市場行情給出自己的建議。在公司要進行薪酬結構調整時，你的第一手的市場數據也會起到作用；

● 建立對于數字的敏感性，看看公司的職級職等是怎么定的，每年的調薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；

● 其實無論公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量的薪資數據，你該如何總結分析，慢慢的你就會對薪酬模塊的很多工作有自己的見解了；

● 自己該看書就看書，書上的理論體系，加上你在工作中得到的數據拼圖，大致輪廓就出來了。

作者：Kevin zhang

來源：我可能不是獵頭、HR轉型突破

整理：劉麗君

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