無(wú)邊界職業(yè)生涯

無(wú)邊界職業(yè)生涯并非一個(gè)全新的概念，它是指不受任何約束地加入一家組織或進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃，有時(shí)也被稱(chēng)為新形勢(shì)下的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)需型經(jīng)濟(jì)或零工經(jīng)濟(jì)。許多有關(guān)零工經(jīng)濟(jì)的例子，比如，Uber等公司為人們提供技術(shù)平臺(tái)，讓其通過(guò)智能手機(jī)客戶端得到兼職機(jī)會(huì)。 Pundits推測(cè)，Uber等商業(yè)模式得以傳播，是因?yàn)樗鼈冇行У胤峙淙瞬牛瑯O大地提高了工作靈活性。而且，網(wǎng)絡(luò)應(yīng)需型經(jīng)濟(jì)人員都不是全職雇員，公司不需要為他們提供福利。但據(jù)美國(guó)勞工部統(tǒng)計(jì)，實(shí)際兼職、臨時(shí)、派遣和合同工崗位的增加很難取證。政府?dāng)?shù)據(jù)顯示，大約95%就業(yè)人口為具有固定薪水的正式工作，這個(gè)數(shù)據(jù)十年來(lái)僅有細(xì)微變化。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去十年間，美國(guó)個(gè)體經(jīng)營(yíng)和合伙經(jīng)營(yíng)的員工數(shù)量占比從九十年代中的8.5%緩慢下滑至6.5%。美國(guó)勞工統(tǒng)計(jì)局的數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)人選擇自雇或者同時(shí)擁有多項(xiàng)職位的可能性低于十年前。

美國(guó)可能還沒(méi)有成為一個(gè)零工國(guó)家，但人們感到不安。美國(guó)人職業(yè)生涯平均有10個(gè)雇主。即使在日本，大多數(shù)人曾經(jīng)期望為同一家公司奮斗終身，而如今，日本男性平均為6個(gè)雇主工作。過(guò)去，員工可能一年到頭閉關(guān)做事，將個(gè)人價(jià)值觀與公司價(jià)值理念化等。但這一切正悄然改變，這讓雇主十分擔(dān)憂。

員工滿意度

近期的辭職恐慌和留用困難促使一些公司引進(jìn)新的福利制度，提高員工滿意度。2014年，F(xiàn)acebook和蘋(píng)果公司開(kāi)始為女性支付冷凍卵子的費(fèi)用，推遲女性懷孕年齡，讓她們更好地關(guān)注工作。Facebook的新任父母可以在孩子出生后，獲得四個(gè)月帶薪育兒假、托兒費(fèi)和領(lǐng)養(yǎng)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)以及4000美元嬰兒紅包。Netflix公司員工可以在孩子出生的一年內(nèi)享受無(wú)限的親子假。

美國(guó)寵物產(chǎn)品制造商協(xié)會(huì)報(bào)告稱(chēng)，將近五分之一的美國(guó)公司允許員工將寵物帶入工作場(chǎng)所。谷歌、亞馬遜和Ben&Jerry’s是第一批推行這一福利的公司。

Netflix公司的加利福尼亞州總部，員工沒(méi)有考勤制。公司只衡量員工所完成的工作；只要員工完成了工作任務(wù)，不管什么時(shí)候或在辦公室工作時(shí)間多長(zhǎng)。有些公司為員工提供無(wú)限的休息時(shí)間，如Glassdoor和維珍集團(tuán)。

2014年，星巴克宣布大學(xué)計(jì)劃，允許所有每周工作20小時(shí)或以上的美國(guó)雇員，參加亞利桑那州立大學(xué)在線課程學(xué)習(xí)，獲得學(xué)士學(xué)位，并且學(xué)費(fèi)全免。

在綜合性營(yíng)養(yǎng)研究所(Institute for IntegrativeNutrition)，每天都會(huì)有一位專(zhuān)業(yè)廚師為員工準(zhǔn)備有機(jī)健康午餐。根據(jù)公司文件記錄，谷歌加州總部的免費(fèi)咖吧和山景廚房促進(jìn)了員工間的互動(dòng)。谷歌員工可通過(guò)內(nèi)部系統(tǒng)“Foodback”對(duì)伙食評(píng)價(jià)，據(jù)說(shuō)很不錯(cuò)。

一種新的績(jī)效管理

2014年，德勤報(bào)告稱(chēng)，績(jī)效管理被打破了。LisaBarry、Stacia Garr和AndyLiakopoulos建議公司用教練與發(fā)展代替“評(píng)級(jí)與封殺”。超過(guò)半數(shù)的受訪公司表示，他們的績(jī)效管理措施并非有效。

作者指出，如今有70%的員工在服務(wù)或知識(shí)相關(guān)的崗位，工作技能提高需要時(shí)間。建議不斷培養(yǎng)這些員工的能力，而不是在某一個(gè)時(shí)刻為他們考核排名。

2013年，微軟表示不再按一至五的評(píng)分對(duì)員工評(píng)定。強(qiáng)制排名系統(tǒng)意味著微軟10萬(wàn)名員工中有一部分必須被評(píng)為業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)。通用電氣和福特也結(jié)束了強(qiáng)制排名的做法。

許多公司不再試圖改變員工，而是將員工安置在最合適他們的崗位上。

2015年，普華永道研究指出，績(jī)效管理變革正在逐步推進(jìn)。在參與澳洲150強(qiáng)調(diào)研的其中27家公司中，有96%的公司已對(duì)此進(jìn)行了改變，或者正在規(guī)劃未來(lái)12至18個(gè)月內(nèi)的重大變革。但是，大多數(shù)變革并沒(méi)有大突破；公司調(diào)整流程、卻仍然恪守正式的考核和評(píng)級(jí)。僅有一小部分公司廢除績(jī)效等級(jí)、年度考評(píng)或?qū)ⅹ?jiǎng)勵(lì)與評(píng)級(jí)分開(kāi) 。

農(nóng)業(yè)生產(chǎn)經(jīng)銷(xiāo)商Cargill經(jīng)員工調(diào)查發(fā)現(xiàn)了績(jī)效管理所衡量的和員工如何完成工作并不一致。報(bào)告顯示，管理者不愿提供公正的反饋，績(jī)效管理流于形式。當(dāng)公司在獎(jiǎng)勵(lì)那些擅長(zhǎng)日常績(jī)效管理的管理者，為管理者提供有關(guān)反饋、教練和雙向溝通的培訓(xùn)后，員工對(duì)流程的滿意度隨之提高。

Gallup等研究表明，發(fā)揮員工優(yōu)點(diǎn)遠(yuǎn)比試圖糾正員工缺點(diǎn)能帶來(lái)更多的改進(jìn)。許多公司不再試圖“修理”員工，而開(kāi)始結(jié)合員工的優(yōu)點(diǎn)安排相應(yīng)的工作。

Marcus Buckingham是早期基于優(yōu)點(diǎn)進(jìn)行績(jī)效管理的支持者，他認(rèn)為工作任務(wù)、技能和關(guān)系的流動(dòng)性使得實(shí)時(shí)績(jī)效管理成為必然。他寫(xiě)道績(jī)效管理系統(tǒng)必須非常便捷，能讓每一位員工感到這個(gè)系統(tǒng)是“為我設(shè)計(jì)的”。”而且，它必須基于優(yōu)勢(shì)、關(guān)乎未來(lái)。

新的學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)

幾十年來(lái)，心理學(xué)家和教育學(xué)家對(duì)人們?nèi)绾螌W(xué)習(xí)進(jìn)行了研究，產(chǎn)生了一系列“主義”（行為主義，建構(gòu)主義，認(rèn)知主義）以解釋和掌握學(xué)習(xí)過(guò)程。同時(shí)，技術(shù)也推動(dòng)了一些新的學(xué)習(xí)運(yùn)動(dòng)。

掌握學(xué)習(xí)法，是Benjamin Bloom在1968年開(kāi)創(chuàng)的一個(gè)教學(xué)策略，其擴(kuò)展性無(wú)法證實(shí)。當(dāng)前，新罕布什爾南方大學(xué)通過(guò)在線自學(xué)項(xiàng)目——美國(guó)學(xué)院（College for America），賦予掌握學(xué)習(xí)法新生命。它使用和評(píng)估120種能力，在職場(chǎng)、社區(qū)為學(xué)生和導(dǎo)師架起一座橋梁。

沒(méi)有課程、學(xué)分，沒(méi)有傳統(tǒng)意義上的全職教師，也沒(méi)有成績(jī)。取而代之，學(xué)生將制定一個(gè)學(xué)術(shù)計(jì)劃，概述他們需要掌握的關(guān)鍵能力。專(zhuān)家評(píng)審對(duì)學(xué)生完成的項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，以此展示學(xué)生各項(xiàng)能力的掌握程度。學(xué)生的能力由雇主界定，而非課程數(shù)量。

協(xié)作學(xué)習(xí)是一大群人通過(guò)合作獲得思想或內(nèi)容的過(guò)程。當(dāng)前，協(xié)作學(xué)習(xí)通常是在線形式。維基百科上有數(shù)百項(xiàng)眾包活動(dòng)，你幾乎可以眾包一切。Galaxy Zoo讓人們分類(lèi)星系。Foldit游戲邀請(qǐng)公眾進(jìn)行蛋白質(zhì)折疊游戲。所有這類(lèi)活動(dòng)主要都是關(guān)于知識(shí)獲取，采用被Clay Shirky稱(chēng)為“空閑腦力”的方法來(lái)使教育非制度化。（Clay Shirky從事互聯(lián)網(wǎng)對(duì)社會(huì)影響的研究）

2010年，在一場(chǎng)主題為“當(dāng)腦中的想法交配起來(lái)”（When Ideas Have Sex）的TED演講中，作者M(jìn)att Ridley表明，縱觀歷史，人類(lèi)進(jìn)步的引擎是想法間的相遇和交配，從而產(chǎn)生新的思想。他說(shuō)，個(gè)體有多聰明并不重要，真正重要的是集體的頭腦有多聰明。

微學(xué)習(xí)法是一種運(yùn)動(dòng)，提倡用碎片化，而不是花長(zhǎng)時(shí)間去理解。這種方法在注意力不斷縮短的時(shí)代更有道理。Kaiser Permanente公司的Dianne Dukette和David Cornish近期發(fā)現(xiàn)，人類(lèi)的平均注意力時(shí)長(zhǎng)為八秒，比金魚(yú)的還短一秒。JeffFernandez（為《學(xué)習(xí)方案》雜志寫(xiě)文章），他將微學(xué)習(xí)法描述成一種對(duì)文化和認(rèn)知變化的反應(yīng)。“微學(xué)習(xí)法……是新一代勞動(dòng)力的培訓(xùn)方式，是一種快速、小型并且適合我們的方式。微學(xué)習(xí)法很容易通過(guò)如手機(jī)、平板、筆記本電腦等設(shè)備以視頻、博客、游戲、測(cè)驗(yàn)、模擬、播客或幻燈片等形式，解決日益縮短的注意力問(wèn)題。它正好出現(xiàn)在技術(shù)變化飛快的時(shí)代，而傳統(tǒng)學(xué)習(xí)與發(fā)展還沒(méi)跟上步伐。”

Dorian Pyle和Cristina San Jose在2015年6月刊登在McKinseyQuarterly上的文章中指出，機(jī)器學(xué)習(xí)法是一種運(yùn)用算法處理海量數(shù)據(jù)進(jìn)而識(shí)別和預(yù)估一些模式。例如，消費(fèi)者在網(wǎng)上行為，誰(shuí)會(huì)拖欠貸款，以及如何成像一只貓等，運(yùn)算結(jié)果驚人。

他們寫(xiě)道，“變革（和數(shù)據(jù)）的確來(lái)得如此迅速，相關(guān)人員參與所有的決策變得不切實(shí)際。展望未來(lái)三至五年，我們期待看到人工智能的更高水平，期待看到分布式自主企業(yè)的發(fā)展。這些公司自我激勵(lì)、自成一體，將在沒(méi)有任何人的監(jiān)督之下，獨(dú)立自主地完成設(shè)定的目標(biāo)……人類(lèi)將直接引導(dǎo)算法來(lái)實(shí)現(xiàn)他們的目標(biāo)。”

離職和留任統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)

·        入職六個(gè)月內(nèi)辭職的人數(shù)占31%。

·        入職不久就離開(kāi)的人中81%處于初級(jí)或中級(jí)職位。

·        財(cái)富500強(qiáng)經(jīng)理每年離職率是25%。

·        22%的離職是在就職的45天內(nèi)。

·        在最初的18個(gè)月里，46%的新員工累垮了。

·        新員工一年內(nèi)的離職所造成的損失至少是其工資的三倍。

來(lái)源：dailyinfographic.com

簡(jiǎn)單而緩慢

Lily Tomlin說(shuō)，“老鼠賽跑的困難在于，即使你贏了，你還是一只老鼠。”這可能是一條“慢速”運(yùn)動(dòng)的箴言，慢食、慢生活、慢新聞，以及其他一系列對(duì)簡(jiǎn)單生活和工作的嘗試。制定策略處理信息過(guò)度、社交媒體干擾、24/7的工作文化，通常需要減少無(wú)用的雜亂從而獲得更多的時(shí)間、精力和空間。

根據(jù)IT巨頭SAP和沃頓知識(shí)在線研究表明，復(fù)雜性正在扼殺創(chuàng)新，減緩決策速度，削弱IT，阻礙業(yè)務(wù)流程。這些發(fā)現(xiàn)促使SAP采取方式簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)。簡(jiǎn)單運(yùn)營(yíng)，這是一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)口號(hào)，也是一種商業(yè)策略，可以說(shuō)是一種超越IT的趨勢(shì)。

紐約顧問(wèn)Peter Bacevice認(rèn)為員工和管理者必須中止無(wú)效活動(dòng)，為創(chuàng)造力和生產(chǎn)效率提供空間。正如勞動(dòng)力雜志和時(shí)代雜志報(bào)道的那樣，在觀察人們?yōu)榫唧w的項(xiàng)目付諸努力后，Bacevice產(chǎn)生了一個(gè)慢速工作運(yùn)動(dòng)的想法。他發(fā)現(xiàn)，基本沒(méi)有大段的實(shí)際工作時(shí)間。他認(rèn)為，慢工作能遠(yuǎn)離無(wú)效活動(dòng)，有時(shí)間創(chuàng)新。就像有心（認(rèn)知要求高）和“無(wú)心”（認(rèn)知要求低）之間切換，給思想帶來(lái)新的突破。

有這樣的應(yīng)用程序嗎？

我們把移動(dòng)學(xué)習(xí)定義為任何通過(guò)移動(dòng)技術(shù)，隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)體驗(yàn)。移動(dòng)學(xué)習(xí)在迅猛增長(zhǎng)。2014年，移動(dòng)上網(wǎng)超過(guò)了固定上網(wǎng)。全球移動(dòng)設(shè)備數(shù)量超過(guò)全球人口數(shù)量。它們的增速比我們快五倍。移動(dòng)設(shè)備是應(yīng)用（apps）的入口，應(yīng)用(apps)是一類(lèi)軟件用以幫助你完成一個(gè)特定的任務(wù)。應(yīng)用的特殊性決定其價(jià)值。

工作效率應(yīng)用（apps）相當(dāng)普遍，比如數(shù)據(jù)表、計(jì)算器和日歷。應(yīng)用程序幫助訪問(wèn)公司數(shù)據(jù)，更新產(chǎn)品和流程。日趨成熟的應(yīng)用程序幫助完成抽象的任務(wù)。例如，Knack公司創(chuàng)造游戲基礎(chǔ)的應(yīng)用程序，幫助人們做決策，挑選出最佳的求職者和團(tuán)隊(duì)合作。它的一款名為芥末服務(wù)員的游戲，教餐廳員工根據(jù)客戶的面部表情判定客戶情緒。Knack公司的其他游戲能測(cè)試情商、風(fēng)險(xiǎn)偏好，以及適應(yīng)變化的能力。管理者可以訪問(wèn)游戲得分或者觀察員工玩游戲，檢測(cè)他們是否需要幫助。

Home Depot公司開(kāi)發(fā)應(yīng)用程序，幫助員工提供更好的客戶服務(wù)。學(xué)習(xí)主管Brandon Carlson認(rèn)為，“我們需要改變學(xué)習(xí)策略，提供“走廊式”（in-aisle）學(xué)習(xí)，對(duì)正式培訓(xùn)進(jìn)行補(bǔ)充，獲得大量的信息。”這兩個(gè)應(yīng)用（apps）是每家Home Depot店的三維地圖和搜索引擎，幫助客戶在4萬(wàn)產(chǎn)品中尋找他們所需的產(chǎn)品。 我們最感興趣的應(yīng)用（apps）是跟進(jìn)業(yè)務(wù)和人才發(fā)展趨勢(shì)的應(yīng)用。