一個真實的案例：今天和大家分享的這個案例，是我去年給廣西一家企業輔導績效變革時，遇到的真實案例，他們是一家某知名品牌的家電代理商，因家電市場環境不好，公司已經連續三年虧損，面對2016年，他們不知該如何來激勵員工實現盈利，企業真的已經虧不起了！

這家公司每年都有幾千萬的營業額，為什么會虧損呢？

調研分析

經過深入的溝通和調研，發現主要有2個原因：

一、產品毛利非常低，幾乎為零毛利

家電行業因受國美、蘇寧和電商影響，同質性太強，競爭非常大，每臺家電銷售賬面幾乎為0毛利，主要靠政策和返點實現少量的盈利；

二、企業負擔重：人效低、人工成本高

（1）管理者和二線崗位員工幾乎是固定工資；

（2）銷售員采用的是傳統的“底薪+提成”，底薪也高于同行許多，銷售員平均底薪為2400元；

（3）全公司固定的平均工資就達3800元，也就說公司無論是否有盈利，每月員工工資開支就要將近30萬；

三、員工積極性差：后勤怠工嚴重，銷售員工動力不足

（1）辦公室共10人

運營經理1人

會計2人

文員1人

商務2人（對接廠家系統、對單等）

業務助理2人

庫管對接1人

行政人事1人

最重要的是，每個辦公室二線員工每天工作量不足3小時；

（2）銷售員工動力不足原因有兩點

1）底薪較高，提成比率較低，所以銷售員銷售積極性不高，

2）因為是“底薪+營業額提成”模式，所以員工銷售時只管數量不管質量，大家普遍沒有毛利意識，每次銷售時都能找到諸多理由要求公司要進行低價銷售！

解決方案

面對以上問題，我們做出了以下調整:

1、確認目標

2016目標全公司只有一個目標，那就是要止損盈利；

2、調整激勵

（1）藥方一：KSF薪酬績效模式

所有管理者采用KSF寬帶薪酬方式，根據2016年的戰略目標，找出每個管理者相應指標和激勵方式，通過利益的趨同，讓所有管理者和企業目標是一致的——止損盈利；

（2）藥方二：銷售員多元化激勵

1）全部銷售人員底薪下降50%，增加毛利提成，根據臺階進行提成，最高達分配達50%；

2）設定月度、季度、年度目標激勵；

3）采用小濕股分配法：讓掏錢入伙，一起完成年度毛利潤目標，一起分享成果；

3、減員增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企業保本點（本文重點）

關于二線員工，我們發現嚴重人效浪費，因為當初每一個員工在招聘回來的時候都是根據崗位需求來招聘的，因為是定崗定編，所以每個員工都只做份內的事情。

我們決定打破傳統的做法，不以崗用人，而是以工作量來用人！

方案：我們對二線基層員工設計了PPV量化薪酬模式，將9個二線員工的全部工作都羅列出來，并且根據市場（內部）進行全部定價，結果我們驚訝地發現：

• 9個人的全部工作按定價法只需要支付10890元

• 原來我們給9個人每月支付工資總合計為33895元

• 相當于企業每月人工成本浪費至少在23005元（還未包括社保、福利）

我們再根據時間分配法則，發現原來9個人的工作只需要2個人即可，所以我們決定優化7個人，進行轉崗處理。

以上方案，在我們的支持下，通過溝通、宣導，2016年正式實施以上薪酬績效方式，快速的提升了企業的人效和銷售員工的積極性，直接下移了企業的保本點。

面對市場環境不好時，企業一定要減負前進，只有減負才有資本和競爭對手對抗，才能談到基業長青。

總結建議

每個月到企業都輔導績效變革，我發現，很多企業因為定崗定編，所以都有嚴重的人效浪費問題，人效浪費大，哪里有能力給員工加薪呢，不能給員工高薪，又哪里能找到優秀的人才呢？

本來是“工作越多，才要員工越多”，結果卻是”因為員工太多，導致工作越來越多”！古人云：一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝，看來是確實存在的。

看看，馬云是怎么提升人效的？

2011年，阿里的HR從所有部門要招聘計劃，各個項目部、事業部提計劃，數據報過來，馬云驚呆了，所有部門加起來總共要招聘12000人，結果馬云說2011年我們最多招2000人，將12000人的計劃直接砍掉，他說人多了反而壞事。

2012年，阿里招聘計劃又是2000人，馬云又砍，說今年最多招500人。

到2014年，僅僅招了200人，2015年更慘，2015年馬云直接說公司不加一個人，走一個才可以增加一個，不走人就不招人。

今天的時代，不是人口紅利的時代，而是人效的時代，沒有科學有效的分配激勵機制，人效的浪費將會是企業最大的隱性浪費，這個問題也是企業主們應該馬上需要解決問題！