你是否在面試中就聽過對面面試官口沫橫飛地介紹公司的偉大前景：”我們公司目標(biāo)是未來5年賺到XX個億，在五年全國開滿XX家分店，爭取在5年內(nèi)市……”或者被項目折騰得半條人命的時候，老板過來拍拍你的肩膀：“小伙子好好干，這個項目鋪下去我們就能成為業(yè)內(nèi)首屈一指的老大，到時你可是行業(yè)專家，獎金錢途自不用說！”
不管你是否嫌棄，對于公司來說，會不會畫餅，餅畫得多大，卻是區(qū)分高潛力人才和普通員工的一個重要指標(biāo)。根據(jù)AmCham China與相關(guān)管理調(diào)查機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)力效能分析發(fā)現(xiàn)：高潛力領(lǐng)導(dǎo)者在”創(chuàng)造愿景“這個維度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于非高潛力人才。
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當(dāng)然“創(chuàng)造愿景”不是僅僅會畫大餅，它包括了保守性、創(chuàng)新、戰(zhàn)略性等幾個維度。其中，高潛人才在創(chuàng)造性和戰(zhàn)略性方面大大高于普通員工。他們更容易適應(yīng)快速變化的環(huán)境和嘗試新的方法；他們善于使用長期計劃、分析的方法來決策和解決問題。另外高潛人才不畏懼權(quán)威，敢于挑戰(zhàn)比自己高許多層級的人，在這點上，外國的管理者比中國做的更好，這可能與文化差別有關(guān)。
除了創(chuàng)造愿景，高潛力人才和普通員工另外一個重要差異在于”發(fā)展跟隨者”。他們有很高的激情和影響力，能夠帶動人心；并且有很好的領(lǐng)導(dǎo)溝通力，愿意持續(xù)清晰地分享信息。因此，對組織的建議是不僅給予其公司的傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，還應(yīng)發(fā)展其擅長的領(lǐng)導(dǎo)方式，例如導(dǎo)師、項目經(jīng)理等角色。另外，公司應(yīng)該讓高潛人才充分的授權(quán)，從繁忙的事物中抽離出來好培養(yǎng)團隊。
最后，高潛力人才在“結(jié)果達(dá)成”這項遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于普通員工。他們盡可能利用職務(wù)的影響力、負(fù)責(zé)、以及指導(dǎo)其他人來完成目標(biāo)。他們對自己和他人都有很高的期待。
有趣的是，通過對比，國內(nèi)外高潛人才的領(lǐng)導(dǎo)效能雖然在大方向上驚人的一致，但還是在某些維度上有較大的差異，除了前文提到的面對權(quán)威方面，外國高潛人才在戰(zhàn)略性方面大大高于中國。而總的來說，中國高潛在團隊合作方面比國外人才更高。因此，對于一個跨國企業(yè)，或者管理層中有兼有國內(nèi)外人才的團隊，充分發(fā)揮各自的優(yōu)勢，會更好地發(fā)揮他們的潛力，同時也更好地發(fā)展組織。
經(jīng)濟形勢放緩的大環(huán)境和“互聯(lián)網(wǎng)+”的挑戰(zhàn)，讓很多企業(yè)面戰(zhàn)略調(diào)整，那么企業(yè)人才供給能否支撐轉(zhuǎn)型需求？如何使招聘需求更加明確？如何發(fā)現(xiàn)企業(yè)高潛人才，如何加強內(nèi)部人才鏈建設(shè)？
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01三大人才庫管理
建立潛在人才、在職人才和離職人才庫，結(jié)合人才畫像，幫助HR進行內(nèi)部人才盤點、外部潛在人才挖掘，離職員工追蹤等，從真正意義上盤活人才。
02人才畫像
我們以立體化的人才觀為指導(dǎo)，打通勝任素質(zhì)冰山模型，通過平臺提供的專業(yè)人才測評工具，描繪人才畫像，幫助組織管理者慧眼識才。產(chǎn)生培訓(xùn)發(fā)展需求、配備相應(yīng)課程。
*發(fā)現(xiàn)高潛員工，同時關(guān)注動力因素。
*一般員工，注重提升，發(fā)現(xiàn)素質(zhì)短板。
*績效差，低潛質(zhì)員工，淘汰。
03員工全生命周期追蹤
員工從招聘入職，到晉升，到離職。追蹤某一員工的職業(yè)生命周期中所有的測評數(shù)據(jù)。統(tǒng)合這一過程中的關(guān)鍵信息，根據(jù)人才發(fā)展現(xiàn)狀，做出相應(yīng)調(diào)整：改變未來招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)、改善培訓(xùn)發(fā)展流程，改變績效管理制度等。
來源：蜜蜂派
作者：Lurcene