HR成長之道：荷爾蒙理論
HRBP就是一個非常關鍵的支柱。HRBP轉型與成長有沒有好的方法？什么是HRBP？那么今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。
優學企業人才發展管理平臺是上海天柏科技憑借十多年的行業經驗開發的一套人才管理系統，該系統提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數據化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現勝任能力，智能推送提升方案。優學企業人才發展管理平臺運用大數據，立體展現人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業人才發展。HR無論是跟我們的業務線，還是跟我們平行的職能線，或者跨部門的溝通，其實這一過程都會穿插著一個荷爾蒙理論。荷爾蒙理論就是說，你要把你的服務對象或面對群體當成是你的另一半。大家回想一下，你在談戀愛的時候，無論是女生還是男生，你是不是都在挖空心思的去琢磨對方想要的東西？就是荷爾蒙理論的基本邏輯。當你把對方的需求挖掘出來之后，你就是要按照他能接受的方式反饋和傳遞給他，然后盡量滿足他。當然，后面再會提另外一個層次，起主導作用或施加影響，這是一個循序漸進的過程。HR轉型前，我們大概應該做哪些準備呢？第一個你所具備的技能，第二個為轉型你準備了什么心態，第三個思維模式確實需要去改變，你所在的這個部門的思維模式現狀是什么樣子的，你就要變成什么樣子的，這一點是非常重要的。在轉型中，大家一直在提好多問題，這個不叫技能，叫技巧。技巧，其次是工具，用哪些工具來達成你所表達的技巧，最后輸出你想要的結果。這個很重要的，還有業務理解力，可以理解為是偏業務方向的一些專業板塊的深度的一個知識儲備。轉型中最大的一個亮點，也是最大的一個難點，就是博弈。在博弈的過程，就是作為HR，如何去跟這個業務團隊進行平衡，去壓這個翹翹板，何時你占上風，何時他占上風。這也是一個影響力和主導力在進行波動的一個周期。在企業當中，銷售團隊比技術團隊最難服務，因為銷售體系的這些sales，他們的關注點會比較發散。如果你服務的是銷售團隊，你必須要按照銷售的思維，調整自己的這個心態。假如以招聘入手，銷售團隊一般具備什么樣特點，你要去自己去羅列，然后找到銷售團隊你所服務的區域里面最核心的key man(決策人)，你要主動找他們去交流，特別是key man，而不是所有人，這是你做好一個轉型之前的一個準備。然后，對影響整個業務的戰略人才的進出做一個盤點，是對你所服務的業務團隊做一個盤點，接著就是要去跟他們去交流，看看他們心目當中期待的HR的角色到底是起什么樣的一個作用，再回過來調整自己。轉型中容易遇到哪些問題？我個人的感受是，無時不在的貫穿在這個我們的業務線之間的“博弈”，在這個博弈過程中，荷爾蒙理論有一個致命的共性特征，業務團隊可能不一定理解，就是你如何跟他產生共情。假如說你服務的業務團隊是銷售團隊，他們核心KPI緯度你得知道，KPI有幾個緯度？一定是業績、利潤，還有一些跟人和管理相關的一些因素，比如說流失率、人均產能、梯隊結構，這肯定是他們KPI最核心的幾個緯度。那客戶有哪些地方來產生？如果他特別關心他的客戶群，比如說我想擴大我的客戶群，或者說我想調整我的客戶群，我想做我的產品配比做一個調整，包括這些人我的梯隊結構調整。我要招人，我要淘汰，這涉及到人才盤點。人均產能流失，就是我們也要關注他們在想什么，而他們想出來比如說，去關注管理團隊的時候，管理客戶的時候又通過哪些方式一個是展業一個是維護。當然，這部分還能細分下來，比如說當地的一些競品，競爭對手一些公司的一些分析。我相信在業務線的一些這個負責人他們肯定是有這種意識的，但是不一定是非常全面的。那HRBP的價值就來了，你要替他去分析競品，這個競品的緯度可以有很多種，我自己是做過非常完整的競爭對手的市場分析報告的。比如你可以跟PR或者是market部門做一些PK，做他數據的精準的一個投放和分析，在這個過程中，當然我們是以客戶這個角色去的，而不是完全去主導的。但是你一定要分析出來，你一定去了解，比方說他們這個團隊里面，這個業務的構成里面有多少個客戶這種。在人均產能和人才流失這一塊，如果遇到人均產能比較低的情況下，流失率又比較高的情況下，梯隊結構又非常不健康，就是比較差的情況下，那你們的機會就來了，我相信沒有特別完美的團隊，因為人的這種波動是一直存在的。如果我們發現問題，就可以開始考慮出來一些建議方案，但是前提是你要做鑒別和分析。總之，這個分析報告一定是多維度的，你要考慮的比他要更細，然后由此基礎得出來的結果，或者是一些建議，可以跟他進行直接的溝通。最好把你得出來一些這個東西之后帶上解決方案，帶上solution建議方案，我相信在這個過程當中，你是應該可以奠定一些地位的。但是，前提是HR自己要鉆進去，自己要鉆進去。如果你一直浮在外面，那對不起你就要被淘汰，在業務團隊，你永遠是它的一個service部門或者support部門。經過對業務部門和人才情況的掌握，以及客戶的了解，其實，你是可以得出來他的KPI明年是否合理，如果不合理，HRBP能夠做那些建議方案，如果你能做到這步，我不相信你跟業務之間的關系，還是主動和被動的關系。業務線的HR不單單是一個HR的角色，他是一個承上啟下的角色，透過數據化思維，傳達整個總部或者是集團的戰略，包括業務戰略、人才戰略，你核心的競爭力就是這個彈藥或武器，因此，你要公司里面的東西非常非常的了解。所大家一定要把自己往多維度的一個方向去進行這個提煉，這些所有的特質是業務部門非常關心的，也是很多東西都是他沒有的，從來沒接觸過的。特別是競爭對手的公司，就是你的競爭對手下一步要干嘛，具體到下一季度它調整一個方向，你要搶在他前面去分析。有的時候業績跟利潤是不一樣的，如果考核他的是業績，他根本不關注成本。但是考核利潤，他要關注的。這個方面又有HR發揮的空間，如果考核的是利潤的話，他在成本控制方面、預算管理、預算規劃都有一些發揮空間的，比如說像成本控制，對于HR領域，就是涉及到團隊，然后流失、招募、員工關系這些內容值得HR關注的。有一個，HR轉型當中非常關鍵的一點，就是在博弈過程當中，你不能光是糾結，要有解決方案，除了這些之外,還要學會借力。HRBP比起SSC或者COE，不一樣的地方就在于借力，你可以有很多地方的力可以借，比如說向業務團隊的key man借力，我們在做轉型前做key man分析的時候面比較廣，但是在轉型中做key man分析的是這個團隊內部，有可能涉及的一些中層，或者是普通的這種團隊經理，或者是一線的經理。借助他們的力量來進行調整，就是抓住他們，抓住這些人和直接跟這個業務關聯的負責人的一個矛盾點。再進行去梳理，我不知道大家是不是能夠理解，就是說什么意思呢，一些績效并不是特別特別好，但是他又是團隊當中比較核心的一些人物，然后他沒有很強的一個上升的一個張力或者是業績產生，利潤產生的一個潛能的一部分的，然后跟他們進行這個溝通。你在做所有決策，推動所有的事情的前提下，一定是要堅守HR，你別忘了自己是個HR，千萬不要把自己定義成是一個業務。你要知道你企業的人才戰略、發展宗旨，到底我們在業務團隊里面需要做哪些東西，該有的原則一定要秉承，這一點是非常重要的。否則，后面你們兩個的位置又會發生變化，你跟業務線的這個又會開始壓翹翹板了。如果一旦把你壓到底，你很難彈回來的。所以對于業務線的這個HR，除了這個之外，HR本身的專業性不要忽視，比如說主動掌握一些合規流程、規范流程，還包含企業內部各種制度要非常了解的，一切都要控制在合規的這個范圍內。圖片來源：網絡
內容來源：環球人力資源智庫（ID：ghrlib）
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