HR創(chuàng)造價(jià)值必須要學(xué)會(huì)“兩條腿走路”
從2002年大學(xué)畢業(yè)參加工作以來，我在人力資源領(lǐng)域也摸爬滾打了十幾年，看到了很多中國本土企業(yè)的高速成長和人力資源行業(yè)的蓬勃發(fā)展，也接觸和認(rèn)識(shí)了很多企業(yè)的HR同行朋友。無論他（她）們是人力資源專業(yè)科班出身，還是和我一樣非科班的半路出家，我發(fā)現(xiàn)有近90%的HR同仁身上都有一個(gè)共同的職業(yè)特點(diǎn)，那就是普遍都很重視對(duì)人力資源專業(yè)知識(shí)技能的積累和學(xué)習(xí)提升，“六大模塊”的修煉程度已被很多HR同仁視為其通往人力資源高階職業(yè)目標(biāo)的起點(diǎn)和關(guān)鍵，“專業(yè)性”也成為了很多HR茶余飯后熱議的職場焦點(diǎn)話題。
但是，我還發(fā)現(xiàn)了另外一個(gè)職場現(xiàn)象，那就是絕大多數(shù)HR同仁在其所服務(wù)的企業(yè)地位和話語權(quán)并不高，組織影響力和個(gè)人薪酬待遇也并不理想，甚至有些HR部門和人員已成為了企業(yè)的“雞肋”。這是為什么呢？難道真的是大家認(rèn)為人力資源不重要嗎？通過十多年企業(yè)管理實(shí)踐體會(huì)、感悟總結(jié)以及觀察反思，我認(rèn)為答案是否定的，因?yàn)槿魏纹髽I(yè)的持續(xù)健康發(fā)展都離不開“人”這一個(gè)核心資源和要素。很多HR同仁的工作價(jià)值不被企業(yè)認(rèn)可和尊重，我認(rèn)為有一個(gè)非常重要的原因就是大家總是習(xí)慣于“單腿走路”，即只關(guān)注到了人力資源管理本身，而忽視了對(duì)企業(yè)組織的整體關(guān)注和深入研究。作為人力資源從業(yè)者，學(xué)習(xí)和研究人力資源體系其實(shí)并沒有錯(cuò)，但是如果大家把時(shí)間和精力僅放在了對(duì)“人力資源”的關(guān)注上，而忽視了對(duì)企業(yè)組織的關(guān)注和研究，我認(rèn)為這是很難真正為企業(yè)創(chuàng)造出管理價(jià)值的。企業(yè)人力資源管理的真正目的是要驅(qū)動(dòng)人為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值（或者是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)階段性經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)），而HR只研究“人”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須要花大量的時(shí)間和精力去關(guān)注和研究自己所在的企業(yè)（組織），因?yàn)椤敖M織管理”是HR做好“人力資源管理”工作的前提和基礎(chǔ)。所以，HR想要為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，那必須要學(xué)會(huì)用“組織”和“人力”這兩條腿走路。要想“兩條腿走路”，我認(rèn)為HR應(yīng)該關(guān)注和掌握以下企業(yè)組織信息：HR應(yīng)該知道自己的企業(yè)屬于什么性質(zhì)？是國企，還是民企？是上市公司，還是非上市公司？不同性質(zhì)的企業(yè)，其經(jīng)營管理體制和人力資源管理機(jī)制建設(shè)是有很大差別的。我曾經(jīng)接觸過一個(gè)HR朋友，他從國企跳槽到了民企發(fā)展，過去后直接把他們國企原來那套成型的人力資源制度體系給搬過去了，結(jié)果以失敗而告終。HR應(yīng)該知道自己的企業(yè)目前正處在什么發(fā)展階段？是初創(chuàng)階段？成長階段？成熟階段？衰落階段？還是二次轉(zhuǎn)型創(chuàng)業(yè)階段？不同的企業(yè)發(fā)展階段，對(duì)人力資源管理工作的戰(zhàn)略要求和側(cè)重點(diǎn)也是有很大差別的。比如，處在高速成長期的企業(yè)，人員招聘和培訓(xùn)職能發(fā)揮就非常重要。而處在初創(chuàng)階段的企業(yè)，如果你設(shè)計(jì)了一套非常成熟的全面薪酬激勵(lì)政策，那很可能是不合適的，也不一定能得到老板的認(rèn)同和支持。HR應(yīng)該對(duì)自己的企業(yè)組織規(guī)模和業(yè)務(wù)體量有所了解？是小微企業(yè)？中小企業(yè)？中型企業(yè)？還是大型企業(yè)？是單體企業(yè)，還是大型集團(tuán)化企業(yè)？年?duì)I收在什么水平？不同規(guī)模和體量的企業(yè)對(duì)人力資源管理的戰(zhàn)略支持要求也是不一樣的。過去，我曾發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)置存在著“小馬拉大車”現(xiàn)象，有一個(gè)不到150人的中小企業(yè)，組織架構(gòu)設(shè)置上弄了一堆集團(tuán)化企業(yè)和上市公司的設(shè)置思想，存在著嚴(yán)重的“組織虛胖”問題，最后導(dǎo)致企業(yè)整體人工成本費(fèi)用偏高，而組織運(yùn)行效率卻很低。HR應(yīng)該知道自己的企業(yè)使命是什么？老板為什么要?jiǎng)?chuàng)辦這個(gè)企業(yè)？企業(yè)在社會(huì)上除了要經(jīng)營賺錢獲取利潤外，還有什么社會(huì)價(jià)值可以發(fā)揮？不同的企業(yè)使命定位，對(duì)于人力資源管理訴求也不盡相同，一個(gè)有使命感的企業(yè)才會(huì)培養(yǎng)和塑造出有使命感的人力資源團(tuán)隊(duì)。HR應(yīng)該對(duì)自己的企業(yè)未來發(fā)展愿景有所了解？企業(yè)未來的定位和發(fā)展方向在哪里？要成為一家什么樣的企業(yè)？愿景目標(biāo)離我們還有多遠(yuǎn)？實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景目標(biāo)，人力資源部門未來應(yīng)該如何給予支持？一個(gè)沒有發(fā)展愿景目標(biāo)的企業(yè)，其實(shí)它的人力資源管理本身也是迷茫的。HR應(yīng)該對(duì)自己的企業(yè)未來長短期發(fā)展目標(biāo)有所掌握？每年的經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算目標(biāo)是什么？要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)計(jì)劃，組織與人力資源管理方面需要采取哪些配套措施？企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃其實(shí)是HR做好“人力資源規(guī)劃”的前提和基礎(chǔ)。一個(gè)戰(zhàn)略搖擺不定的企業(yè)，或者是一個(gè)連發(fā)展規(guī)劃或經(jīng)營計(jì)劃都沒有的企業(yè)，讓HR部門做人力資源發(fā)展規(guī)劃那“純屬虛構(gòu)”和“瞎扯”。HR應(yīng)該知道企業(yè)實(shí)現(xiàn)愿景目標(biāo)和年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)，必須要強(qiáng)化哪些組織能力？不同的企業(yè)其商業(yè)模式不盡相同，而不同商業(yè)模式的企業(yè)其實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略愿景目標(biāo)時(shí)對(duì)組織能力的要求也不一樣。比如，生產(chǎn)制造型企業(yè)，它的創(chuàng)新研發(fā)能力、生產(chǎn)加工能力和市場營銷能力建設(shè)就很重要；而連鎖零售型企業(yè)，它的門店開發(fā)能力、運(yùn)營管理能力、后臺(tái)保障支持能力就非常重要。組織能力一般是通過企業(yè)的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)而體現(xiàn)出來的，所以觀察一個(gè)企業(yè)的組織架構(gòu)圖關(guān)鍵要看它的“組織能力”布局，組織架構(gòu)圖的價(jià)值不在于圖上畫了多少個(gè)部門和崗位，而在于其背后的組織運(yùn)作關(guān)系和核心組織能力布局。同樣是組織架構(gòu)圖，為什么華為和小米的設(shè)置卻截然不同，原因就在于他們的戰(zhàn)略定位和發(fā)展目標(biāo)不同，對(duì)組織能力建設(shè)的戰(zhàn)略訴求也不盡相同。如果是集團(tuán)型企業(yè)，HR還應(yīng)該知道自己的企業(yè)屬于專業(yè)化企業(yè)，還是多元化企業(yè)？企業(yè)的整體組織管控模式屬于什么類型？總部對(duì)下屬分支機(jī)構(gòu)采取的是集權(quán)式管控、還是分權(quán)式管控？公司的整體組織管控模式將直接影響到人力資源部門對(duì)總部和下屬分支機(jī)構(gòu)的角色定位和管控模式選擇。HR應(yīng)該知道實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)，應(yīng)該搭建一個(gè)什么樣的組織架構(gòu)是最合適？設(shè)計(jì)和搭建組織架構(gòu)的依據(jù)是什么？直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、混合制等組織結(jié)構(gòu)類型，究竟哪種類型更適合自己的企業(yè)？究竟是正金字塔式架構(gòu)好，還是倒金字塔式架構(gòu)好？如何實(shí)現(xiàn)“崗位”與“人員”之間的高效匹配？如何通過架構(gòu)合理管控人工成本？如何確保企業(yè)組織效能高效發(fā)揮？其實(shí)，組織架構(gòu)設(shè)計(jì)并不是一件簡單容易的事兒，一張架構(gòu)圖其實(shí)就是一張作戰(zhàn)地圖，它直接決定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，而科學(xué)高效的組織架構(gòu)卻是HR開展企業(yè)人力資源工作的前提和基礎(chǔ)。如果是上市公司，HR還應(yīng)該知道自己企業(yè)的整體法人治理結(jié)構(gòu)是什么情況？董事會(huì)是否下設(shè)有人力資源相關(guān)的專業(yè)委員會(huì)？人力資源部門與公司董事會(huì)下設(shè)的人力資源專業(yè)委員會(huì)（比如提名與薪酬委員會(huì)）將如何進(jìn)行日常人力資源工作對(duì)接和協(xié)作。HR應(yīng)該知道企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自己愿景目標(biāo)的過程中，老板和團(tuán)隊(duì)都應(yīng)該倡導(dǎo)和遵循什么樣的核心價(jià)值觀？如何幫助企業(yè)統(tǒng)一員工的思想和工作行為？如何幫助老板打造企業(yè)文化軟實(shí)力和核心競爭優(yōu)勢(shì)？通常，組織文化對(duì)人力資源管理有著很重要的影響，它決定了企業(yè)舉什么旗，喊什么口號(hào)，遵循什么樣的經(jīng)營管理價(jià)值取向以及需要招聘什么價(jià)值觀的人來給企業(yè)做事，它對(duì)企業(yè)人力資源管理的策略和政策制定有著非常重要的導(dǎo)向性指引。如果HR對(duì)企業(yè)價(jià)值觀把握不準(zhǔn)，那很可能會(huì)出現(xiàn)人力資源管理“跑偏”。組織機(jī)制對(duì)一個(gè)企業(yè)的良性運(yùn)轉(zhuǎn)非常重要，它決定了一個(gè)企業(yè)是否規(guī)范和能否高效運(yùn)轉(zhuǎn)，也是影響組織效能發(fā)揮的核心關(guān)鍵因素，它通常包括流程、制度和授權(quán)三大部分內(nèi)容。而人力資源管理效能能否充分發(fā)揮，在很大程度上要受制于組織機(jī)制建設(shè)，這與人力資源管理中的績效管理工作關(guān)聯(lián)度較高，一個(gè)人在企業(yè)里能不能干好和允許不允許干好工作，也與企業(yè)的組織機(jī)制（工作環(huán)境）有極大關(guān)系。一個(gè)企業(yè)的成敗關(guān)鍵取決于老板，老板是企業(yè)最大的核心競爭力，也是一個(gè)企業(yè)最大的首席人力資源官。老板對(duì)企業(yè)人力資源管理工作的重視程度將直接影響到人力資源部門的工作狀態(tài)、戰(zhàn)斗力和影響力。所以，HR要關(guān)注和洞察老板，了解老板的想法、價(jià)值取向以及管理風(fēng)格，站在老板和企業(yè)發(fā)展的角度去謀劃和布局人力資源工作，那人力資源工作才會(huì)得到重視和認(rèn)可。任何一個(gè)企業(yè)其實(shí)都有自己的優(yōu)勢(shì)和短板，也有其經(jīng)營管理“痛點(diǎn)”，HR能不能發(fā)現(xiàn)和找到老板和其他業(yè)務(wù)部門的管理痛點(diǎn)，這對(duì)于HR價(jià)值發(fā)揮是非常重要的，我覺得HR平時(shí)干10件“雜事”也不如在關(guān)鍵時(shí)刻幫助老板解決一個(gè)“痛點(diǎn)”讓他們記憶深刻。工作中，不善于觀察和尋找痛點(diǎn)并幫助同事解決痛點(diǎn)的HR，我認(rèn)為很難建立組織威信、影響力和價(jià)值認(rèn)可。綜上所述，我認(rèn)為人力資源管理工作其實(shí)不是什么人都能干好的，也不是大家只靠人力資源一條腿就能走好的，脫離了組織管理研究的人力資源管理其實(shí)就像無本之本，不能只研究“樹木”而不研究“土壤環(huán)境”，做好人力資源管理工作的前提就必須要先做好組織管理工作，“兩條腿走路”才會(huì)更容易為企業(yè)創(chuàng)造出管理價(jià)值。作者：韓召和
圖片來源：網(wǎng)絡(luò)
內(nèi)容來源：中人網(wǎng)
轉(zhuǎn)載：中人網(wǎng)HR經(jīng)理俱樂部（ID：hr90000）
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