HR們，請關注組織的學習結果
節(jié)后工作了一周，各位HR早在年前就已經回顧和總結了一年的辛勤工作，想必在其中，組織學習肯定占據了頗有分量的篇幅，因為無論從邏輯還是現(xiàn)實需求上，學習都是組織和個人發(fā)展的良藥。理想很豐滿，現(xiàn)實很骨干，令人尷尬的是，實踐中，大約只有10%的學習項目達到我們心中期望的效果，剩下90%的項目僅僅變成一場熱鬧的盛會，帶來了一時的快感，剩下的都是扎眼的成本。但我一直認為，人力資源管理所有令人惱火的原因，首先都需要從改進自身的角度去尋找答案。
如果你是組織中負責學習的HR，當決策層將提升管理人員領導能力作為年度學習突破重點時，你首先考慮的是什么問題？想必，大多數(shù)HR們會打開瀏覽器，開始搜索和思考市面上提供相關服務的案例。此時，我們心中所思量的要么是選擇哪位大牌講師，要么是更大范圍的選擇服務機構等等。請允許我們再次暫停一下，因為我們已經誤入歧途，再不懸崖勒馬，會摔的粉身碎骨。HR們得知這個結果，肯定會大吃一驚：若想創(chuàng)造價值，人力資源部門不應該再關注專業(yè)活動本身;人力資源部不應該關注做了什么，而應該關注，產出是什么。傳統(tǒng)操作中，我們接收到學習需求時往往會將視角關注在過程中的點滴，卻把最重要的結果拋在滿是灰塵的角落。到最后，HR們只能用培訓計劃完成率、培訓滿意度、參與人數(shù)等蒼白無力的指標來證明工作的實效。現(xiàn)在，請倒帶回去，讓我們重塑工作的視角，將關注點從過程，即選擇課程或服務商，轉變到產出或結果，即管理人員領導能力提升的標準。此時，HR們最需要做的并不是打開電腦，而是拿出本子，列出訪談的對象與時間。訪談的內容？一定是與學習利益相關者，就結果達成高度的共識。此時，HR們需要首先自問的是，業(yè)務發(fā)展需要管理人員展現(xiàn)何種領導行為？目前管理人員領導能力存在的問題與瓶頸？組織對管理人員的期許是什么？只有將模糊和抽象的結果形象化、具體化，才能找到合理的評估手段，才能去思考和設計學習的過程。只有我們與學習的利益相關者就結果達成統(tǒng)一和共識，才能佐證學習在組織中的有效性，才能聚焦于最終結果的實現(xiàn)。設計思維是一種方法論，用于為尋求未來改進結果的問題或事件提供實用和富有創(chuàng)造性的解決方案。”在我看來，設計思維意味著需要從結果出發(fā)，持續(xù)的改善參與者和用戶的體驗感受，提供前所未有的創(chuàng)意解決方案。
在學習項目設計與學習平臺設計上，我們可以借鑒設計思維的理念，更加突出的考慮參與者的體驗感和便利感，通過多樣化的項目和平臺，進一步激發(fā)參與者的學習熱情。傳統(tǒng)上，當我們談到學習時，腦中自然而然會形成一群人坐在課堂之上，一面聽著大師侃侃而談，一面在本子上奮筆疾書的情景。如此固化的思維方式會讓我們在設計學習項目時，往往以集中學習一種手段涵蓋全部需求。應該說，集中學習的本質并不以參與者的體驗為中心，而是以講師為中心，重在講師的輸出，但作為輸入端的參與者在這個系統(tǒng)中卻毫無地位。因此，我們在學習項目和學習平臺設計時，要超脫人力資源管理的專業(yè)職能。HR在學習中首先應該成為資源集成的平臺，吸納各種類型的學習資源，研究開發(fā)具有自身特點的課程體系，采用新技術和新媒體保持在線的狀態(tài)。在學習項目設計上，應該重新建構學習流程，吸收最新的學習研究成果，吸引學習利益相關者參與到整個流程的設計與組織中，利用多樣化的手段和互補型的學習社區(qū)，加上碎片化的時間快速進行知識的整合、沉淀、共享和創(chuàng)新，使智力資本成為企業(yè)發(fā)展的又一競爭力。很多時候，我們組織了非常不錯的學習項目，參與者也確實掌握了滿滿干貨，我們內心此時往往長舒一口氣！慢！邏輯上也許如此，但在學習轉化上還有著重重阻礙，參與者并不見得會自然而然的將學習所得轉化為行為實踐。HR在組織學習項目的同時，要努力消除組織環(huán)境中對學習轉化的阻礙。首先，HR要關注學習轉化的評估體系與激勵機制。及時有效的激勵將強化員工行為改善的頻率，有時僅僅是內部的一封表揚郵件都會令人激動不已。其次，后續(xù)的訪談、輔導及建立參與者的學習社區(qū)。可以說，一個學習項目的結束恰恰是一個人成長的起點，因此不要將學習項目的結束作為整個活動的結束，要將其看作一個新的起點。在未來的三個月至一年間，要持續(xù)的關注學習項目的參與者，要經常性的與這些參與者與其直線上級進行溝通和訪談，要輔導他們改善行為，幫助他們解決遇到的個性化難題。同時，要利用在線工具，建立屬于參與者的學習社區(qū)，在社區(qū)內定期進行改善行為案例的分享和討論，聚集大家的智慧來解決每個人在轉化中的難題。第三，將學習與績效管理系統(tǒng)契合起來。目前最令人遺憾的是，人力資源管理的系統(tǒng)性并不強，各模塊往往各自為戰(zhàn)。在學習上也是如此，我們往往只關心學習的整個流程，缺少將學習契入到人力資源管理的系統(tǒng)之中，在學習轉化的層面，我認為要將學習與績效管理契合起來。在學習轉化上，上級領導的大力支持、日常輔導是參與者積極轉化的主要動力之一。我們需要通過績效管理系統(tǒng)，引導參與者關注轉化與行動改善，關注通過行動改善達到績效目標的過程。同時，要引導管理者支持學習項目的開展，認識到學習與成長是部門目標達成的基礎性要素，意識到幫助員工改善與運營學習成果是一個管理者不可推脫的責任和義務。作者：劉志明
圖片來源：網絡
內容來源：HR劉聲機
轉載：HR幫（ID：hrbang-cn）
文章有刪減
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