王興的一個“下半場”成了金句，所到之處無不被復用。曾有媒體問我這個問題，我當時說，在線教育還處在上半場，因為份額過小。
但是，份額只是外在的結(jié)果，不是內(nèi)在的原因。
存量市場找死
2014年初始，YY啟動100教育，高呼“顛覆新東方”。發(fā)展到現(xiàn)在，那些曾想著“顛覆XXX”的基本都銷聲匿跡了。究其原因所在，核心在于它們選錯了市場。
在教育培訓行業(yè)，如果簡單粗暴的劃分，每一個細分賽道都有參培和不參培的目標群體，參培人群之中因為需求不同也被各自對應的傳統(tǒng)培訓機構(gòu)所滿足。如果把每一個細分賽道里的領先者所占領的市場作為存量市場，那么他們沒覆蓋到參培群體和不參培群體都可以作為增量市場看待。
失敗者們大多是因為選擇了存量市場作為切入點。它們直接進入了各自領域內(nèi)壁壘最高之處開始競爭，難度之大可想而知。參與存量市場的競爭，簡單說有三種模式，錯誤的差異化競爭、同質(zhì)化競爭、正確的差異化競爭，三者失敗速度由快到慢。運作得當?shù)脑挘髢烧哂锌赡苄Q食一部分市場，但天花板在哪里則基本是看天吃飯，看有多少用戶愿意從線下遷移到線上的教育方式。
我不點名了，各位可自行對照一下。
增量市場求生
截至目前，也有不少發(fā)展速度非常快的在線教育公司，無論它們是巨額虧損換規(guī)模還是正常經(jīng)營謀發(fā)展。究其原因所在，核心在于它們選對了市場。
這些階段性的成功者們大多是選擇了巨頭所未覆蓋到的增量市場作為切入點。在各自的細分領域內(nèi)，這個增量市場要不就是原來根本不參培的潛在學員市場、要不就是原來賽道內(nèi)非領先者覆蓋的學員市場。它們或者啟動了不參培學員的潛在需求，或者把原來比較Low的服務進行了升級制造了參培學員。
所以能看到很多細分領域中，在線教育創(chuàng)業(yè)公司和傳統(tǒng)龍頭面授公司的都實現(xiàn)了很高速的增長。雖然在同一個細分領域中，但其實面對的是不同的目標學員市場。
我也不點名了，各位可思考一下你的同行。
下半場之始
一個在存量市場繼續(xù)擴大規(guī)模，一個在增量市場里快速增長。所謂的競爭，多數(shù)只存在心理之中，并不存在于實操之中。有最大的交集的一塊其實是共同蠶食弱小的面授培訓機構(gòu)的市場。當然，傳統(tǒng)面授領先者和專注增量市場的在線教育新進入者之間也會有局部的微小競爭，但不是現(xiàn)階段的主旋律。
這就是在線教育行業(yè)的上半場。
不過，我覺得這個增量市場和存量市場并不等同于所謂的藍海或紅海市場，因為以中國的人復制能力，基本不存在真正藍海市場的可能性。在新的增量市場中，也都是在短時間內(nèi)快速涌入數(shù)不勝數(shù)的新進入者，也是紅海市場。
但是任何細分領域，階段性的增量市場終究也會變?yōu)榇媪渴袌觯瑫r也不可能永遠存在或被發(fā)掘出新的增量市場的。所以，兩者必有一戰(zhàn)。而選擇從存量市場切入即便還能存活的在線教育公司在未來也基本不可能有什么強競爭力，只能喝湯無法吃肉。
這一戰(zhàn)的時間點和具體細分領域的考量（非應試市場不存在考量一說）、現(xiàn)有參培比、現(xiàn)有領先者的壁壘、新進入者數(shù)量多少等都有關系，不會同時發(fā)生。粗略的看，考量越大參培比越低的市場，增量空間越大，發(fā)生新舊直接競爭的時間也會越晚。
至于直接競爭之后的強度，則需要看所提供服務的差異化程度以及是否強替代性或強互補性了。
當發(fā)生直接競爭之時，就是在線教育行業(yè)進入下半場之日。
自己的反思
近日，用這個簡單粗暴的標準，反思了一下自己公司的工作。
發(fā)展比較好的業(yè)務線，其實是切中或局部切中了增量市場；發(fā)展一般的業(yè)務線，其實就是在存量市場之中做了同質(zhì)化或相對正確的差異化選擇；發(fā)展不好的業(yè)務線，就是在存量市場之中做了錯誤的選擇。
當然，更嚴重的錯誤是誤判了一些市場，錯過了制造增量市場的良機，眼瞅著新進的同行做大，只能再回過頭一猛子扎進去增量市場之中追趕，真是累人累心啊。
方法論還是很重要，每一件事的成敗都應該真正想明白，才能提煉出方法論，否則就是碎片化的點狀思維。有些成功其實是可以復制的，有些失敗也是可以避免的，但需要真正的系統(tǒng)化思維支撐。
當然，選對了市場只是一個開端，決定成敗的因素還有很多很多。
未來工作的思考重點就很明確了。
和各位共勉，如果您需要的話。